dell網(wǎng)絡(luò)營銷(戴爾網(wǎng)上營銷策略分析)
1.戴爾網(wǎng)上營銷策略分析
當(dāng)其他計(jì)算機(jī)制造商艱難地爭取盈利時，作為一個執(zhí)個人電腦制造業(yè)之牛耳的企業(yè)，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤紀(jì)錄。
這種逆流而上的發(fā)展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過了IBM，成為個人計(jì)算機(jī)市場僅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計(jì)算機(jī)產(chǎn)銷直線上升，銷售額上升了54%，收益則上升了62%;1999年一季度，戴爾公司電腦的網(wǎng)上銷售額從上一年的600萬美元/天猛增到1800萬美元/天。照此計(jì)算，戴爾公司的網(wǎng)上年銷售額將達(dá)到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網(wǎng)上銷售額將占到戴爾公司銷售總額的50%。
在行業(yè)蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨(dú)秀，不容置否，所有這些喜人的業(yè)績都得益于卓越的公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。 一、戴爾公司戰(zhàn)略介紹 所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，可以分為兩個層面：業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略。
其中業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題，而公司層面的戰(zhàn)略是指一家多角化經(jīng)營公司的總體計(jì)劃。作為一家專業(yè)生產(chǎn)個人電腦的企業(yè)，戴爾的戰(zhàn)略主要是指前者，并主要集中于兩點(diǎn)——大規(guī)模定制和直銷。
下面我們將分別就這兩點(diǎn)加以介紹。 （一）直銷 戴爾直接模式的核心思想是：真正按照顧客的要求來設(shè)計(jì)制造產(chǎn)品，并把它在盡可能短的時間內(nèi)直接送到顧客手上。
不同于硅谷那些迅速發(fā)家的技術(shù)新貴，戴爾并非以技術(shù)見長。它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環(huán)節(jié)。
它其實(shí)是在組裝市場，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉(zhuǎn)的時間和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經(jīng)成了速度的象征。
目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。在一個以10倍速瘋狂演進(jìn)的行業(yè)中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節(jié)奏翩翩起舞。
戴爾成功的秘訣主要有以下三點(diǎn)： 第一、直接與顧客打交道，了解他們的需求并且把產(chǎn)品直接銷售給顧客。戴爾公司一直與潛在的顧客和已經(jīng)購買了戴爾產(chǎn)品的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，以及需要改進(jìn)的地方。
這個過程不是單獨(dú)的，而是貫穿于設(shè)計(jì)、制造到銷售的整個營運(yùn)過程。它也不是一個單一的簡單過程，而是通過電話拜訪、面對面互動、以及現(xiàn)在的借助于網(wǎng)絡(luò)溝通等多種渠道，持續(xù)不斷的了解顧客的反應(yīng)，及時獲知他們對于產(chǎn)品、服務(wù)和市場上其它產(chǎn)品的建議，并知道顧客希望能買到什么樣的新產(chǎn)品。
其它公司在接到定單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但是戴爾的方式是先了解顧客需求，再接受顧客定單，再進(jìn)行產(chǎn)品制造。
這樣就能夠保證按照顧客需求提供產(chǎn)品。 第二、市場細(xì)分。
與大多數(shù)公司以產(chǎn)品為細(xì)分單位不同，戴爾在產(chǎn)品細(xì)分之外還加上顧客細(xì)分，成立不同的銷售組織，專門了解顧客需求，從而能更有效的滿足不同顧客群的需要，獲得更大的市場機(jī)會。在此基礎(chǔ)上形成的一連串業(yè)務(wù)體，擁有自己的銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)、信息工程、技術(shù)支援與制造等功能。
隨著對每一客戶群的認(rèn)識日深，對于他們所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會更能精確衡量，從而更清楚了解每一個細(xì)分市場的成長率、獲利率、服務(wù)品質(zhì)與市場占有率，并能據(jù)此調(diào)整行動。比如，戴爾將顧客分為大型企業(yè)、中型企業(yè)、教育機(jī)構(gòu)、政府組織、小型企業(yè)以及一般消費(fèi)者。
經(jīng)過分析比較發(fā)現(xiàn)，大中型企業(yè)客戶，需求量較大，既能滿足顧客的個性化需求，又能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，利潤較高，遂決定作為業(yè)務(wù)重點(diǎn)，事實(shí)也證明了這個戰(zhàn)略的正確性。大公司客戶在戴爾的凈銷售額中的比重已從1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除庫存。在計(jì)算機(jī)市場上，微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型電腦開發(fā)周期不斷縮短，技術(shù)經(jīng)常更新，而整機(jī)售價卻呈現(xiàn)下跌趨勢，因此產(chǎn)品庫存最容易造成虧損。
對于電腦產(chǎn)業(yè)來說，時間就是金錢，據(jù)美國個人電腦大代銷商安泰克斯公司總經(jīng)理約翰·麥克凱南計(jì)算，用同樣的代價 ，每月可以買到功能提高2%的個人電腦。按照常規(guī)，個人電腦削價時，公司有責(zé)任對代銷商庫存產(chǎn)品進(jìn)行差價補(bǔ)償；代銷商退貨時，公司要按原價支付；對于本公司尚未銷出的庫壓產(chǎn)品 ，當(dāng)然要自己背包袱。
由于上述這些營銷特點(diǎn) ，庫存對電腦公司的壓力特別大。但在直銷模式下，公司可以在接到客戶訂貨單后再將電腦部件組裝成整機(jī)，而無需根據(jù)對市場的預(yù)測制定生產(chǎn)計(jì)劃先批量制成成品。
所以對現(xiàn)做現(xiàn)賣的戴爾公司來說不存在庫存造成虧損的壓力。 這樣做的結(jié)果是可以降低制造成本，及時用上最新技術(shù)。
由于戴爾公司只是在接到一批定貨時才要求供應(yīng)商及時提供個人電腦部件，部件的庫存也可以減少到最低限度。如前所述電腦部件價格不斷下調(diào)，更新快，隨時進(jìn)貨新型部件不但有利于降低整機(jī)成本，而且也可以保證電腦能及時采用最新技術(shù)。
這些也都可以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。在1996年上半年，動態(tài)隨機(jī)存取存儲器 （DRAM）由于供過于求，價格猛降將近一半，這為戴爾公司盈利創(chuàng)造了極為有利的條件，同時也免于由于庫存大量過。
2.Dell公司如何進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營銷
（一）Dell的經(jīng)營模式：1984年，戴爾公司成立。
該公司一改行業(yè)內(nèi)制造商與分銷商緊密聯(lián)系的傳統(tǒng)，而進(jìn)行了去掉分銷商的經(jīng)營模式創(chuàng)新。Dell的成功很好地證實(shí)了經(jīng)營模式創(chuàng)新象產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新一樣能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。
Dell進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新和縱向創(chuàng)新，將企業(yè)中的部分職能活動外包出去，同時改變與分銷渠道的聯(lián)系方式，通過在分銷渠道上創(chuàng)新而成功的。 （1）了解顧客需求的變化：顧客需求的變化是經(jīng)營模式創(chuàng)新最基本的驅(qū)動力量。
在80年代中期，消費(fèi)者對計(jì)算機(jī)的熟練程度大大提高，一些以前由供應(yīng)商支持的服務(wù)不再是必須的了。公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾所做的就是發(fā)現(xiàn)這種變化，然后去掉多余的服務(wù)——于是計(jì)算機(jī)“直銷”模式產(chǎn)生了。
（2）結(jié)合技術(shù)上的突破：一些技術(shù)突破能被應(yīng)用到經(jīng)營模式的創(chuàng)新上來，從而為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。 （3）加深對資源特性的認(rèn)識：資源之間的組合方式并不是唯一的。
（4）注意外部環(huán)境的變化：外部環(huán)境的變化也導(dǎo)致經(jīng)營模式的變革。 （二）Dell的業(yè)務(wù)模式：Dell屬于產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)，作為此種企業(yè)，它實(shí)現(xiàn)了在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的產(chǎn)品的價值增值并建立起了高效、一體化的產(chǎn)品生產(chǎn)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
Dell在CRM方面做的很好，及時與客戶溝通聯(lián)系，了解最新的市場行情和客戶的意愿，產(chǎn)品生產(chǎn)以客戶為導(dǎo)向。Dell采用按訂單生產(chǎn)和直銷的業(yè)務(wù)模式，因此能夠保持一個較低的成本結(jié)構(gòu)，并利用這種優(yōu)勢不斷挑起新的價格戰(zhàn)和贏得市場份額。
（三）營銷策略 （1）戴爾采用網(wǎng)絡(luò)直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費(fèi)者的需求，產(chǎn)品的客戶化。 （2）充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，公司網(wǎng)業(yè)向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產(chǎn)品，起到十分好的推銷作用。
（3）利用網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)和技術(shù)支持，完善售后服務(wù)，提高顧客忠誠度。 （四）促銷策略 （1）廣告。
廣告在Dell的網(wǎng)頁中無處不見。Dell的網(wǎng)頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。
這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。 （2）公共關(guān)系。
在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。
（3）銷售渠道策略。
3.戴爾網(wǎng)上營銷策略分析是這樣的
當(dāng)其他計(jì)算機(jī)制造商艱難地爭取盈利時，作為一個執(zhí)個人電腦制造業(yè)之牛耳的企業(yè)，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤紀(jì)錄。
這種逆流而上的發(fā)展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過了IBM，成為個人計(jì)算機(jī)市場僅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計(jì)算機(jī)產(chǎn)銷直線上升，銷售額上升了54%，收益則上升了62%;1999年一季度，戴爾公司電腦的網(wǎng)上銷售額從上一年的600萬美元/天猛增到1800萬美元/天。照此計(jì)算，戴爾公司的網(wǎng)上年銷售額將達(dá)到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網(wǎng)上銷售額將占到戴爾公司銷售總額的50%。
在行業(yè)蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨(dú)秀，不容置否，所有這些喜人的業(yè)績都得益于卓越的公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。
4.戴爾公司的營銷策略是什么
一.戴爾采用網(wǎng)絡(luò)直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費(fèi)者的需求，產(chǎn)品的客戶化。
二.充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，公司網(wǎng)業(yè)向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產(chǎn)品，起到十分好的推銷作用。
在促銷策略方面Dell網(wǎng)業(yè)也起著舉足輕重的作用。
首先是廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁中無處不見。Dell的網(wǎng)頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。
第二是公共關(guān)系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。
最后是銷售渠道策略。在DELL的網(wǎng)頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因?yàn)镈ell在提供用戶自定義設(shè)計(jì)時曾經(jīng)提出了這種服務(wù)的一項(xiàng)優(yōu)勢：正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運(yùn)，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計(jì)算機(jī)可以賣得很便宜，同時，也使得計(jì)算機(jī)發(fā)生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產(chǎn)、快速交貨的直銷模式震撼著計(jì)算機(jī)行業(yè)并取得了巨大的成功。
三.利用網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)和技術(shù)支持，完善售后服務(wù)，提高顧客忠誠度。
作為一個電腦業(yè)這樣的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)環(huán)節(jié)是相當(dāng)重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個關(guān)鍵因素。因?yàn)閷σ粋€用戶來說，購買的不僅僅是機(jī)器本身，更重要的是其相關(guān)的服務(wù)。
Dell公司的總裁在談到今后如何繼續(xù)保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭時說：“我們這個行業(yè)對客戶總是漠然置之，今后我想把客戶服務(wù)提高到一個全新的高度。”這并不是一句泛泛的 推銷口號，公司已經(jīng)認(rèn)識到客戶服務(wù)是今后爭奪市場的關(guān)鍵，并提出了一系列衡量服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，如交貨準(zhǔn)時率、首次修機(jī)成功率、24小時內(nèi)維修人員到場率等等。事實(shí)證明，對于DELL公司的許多客戶來說，首先是被Dell的價格所吸引，但后來價格并不成為主要因素，公司的客戶支持和服務(wù)才使他們之間建立了供求關(guān)系。
首先，Dell提供完善的網(wǎng)上技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持。Dell公司提供的網(wǎng)上服務(wù)和技術(shù)支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級問題說明、2000年問題的解決方案、軟件升級的通知等等。廣泛的服務(wù)不但能夠提高其產(chǎn)品的內(nèi)在價值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產(chǎn)品的競爭能力。
第二，開設(shè)網(wǎng)上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業(yè)、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設(shè)立的高層主管與客戶的在線論壇“與Dell共進(jìn)早餐”，擴(kuò)大到小型的商業(yè)用戶，這種現(xiàn)場聊天的話題不僅包括2000年問題、服務(wù)器市場走勢等大題目，而且還設(shè)法讓一般用戶有機(jī)會提出各種各樣的問題，然后通過Dell的在線知識庫在人工智能軟件幫助下給予自動回答。
第三，提供搜索服務(wù)。Dell也提供了全方位的搜索服務(wù)。設(shè)置搜索服務(wù)可以方便用戶查找自己所想要的產(chǎn)品和技術(shù)支持。搜索的范圍很寬，既有對硬件的搜索，也有對軟件的搜索；既有對各種組裝好的整機(jī)的搜索，也有對各種零配件的搜索等等。
第四，訂單查詢?？蛻糁恍柙诰W(wǎng)上輸入六位數(shù)字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鐘內(nèi)，將得到一份有關(guān)訂單進(jìn)展的詳細(xì)報(bào)告。
今天的互聯(lián)網(wǎng)讓營銷力量得到了極大的釋放，網(wǎng)絡(luò)營銷如此深刻地融入企業(yè)的運(yùn)營模式之中。Dell公司的網(wǎng)絡(luò)營銷策略迎合了時代的潮流，利用了先進(jìn)科技發(fā)展其網(wǎng)絡(luò)銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機(jī)。
5.誰能提供一份完整的戴爾筆記本的媒介策劃方案
與具有豐富消費(fèi)品經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想和惠普不同，戴爾一直是與灰暗、乏味的商務(wù)機(jī)聯(lián)系在一起的PC巨擎。
今年1月，繼去年發(fā)布8款顏色鮮艷的筆記本電腦之后，戴爾又推出其高端臺式機(jī)。戴爾加強(qiáng)消費(fèi)電腦的策略正穩(wěn)步推進(jìn)，但這一策略意味著零售渠道成本的增多，相應(yīng)的品牌營銷成本也會提高，原有的生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、銷售服務(wù)能力都將更加重要。
戴爾的利潤率原本就很微薄，加上進(jìn)軍零售市場付出的高昂代價，使其去年第四季度個人消費(fèi)業(yè)務(wù)陷入赤字。開發(fā)一個龐大的新市場所付出的代價的確很昂貴。
顯然，戴爾正面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)。其以往的戰(zhàn)略似乎已不再奏效，還需建立新的核心競爭力。
高端消費(fèi)電腦成新寵 據(jù)IDC預(yù)測，到2011年，消費(fèi)電腦市場將以9.9%的年均增速遞增。目前，消費(fèi)電腦占整個電腦行業(yè)的份額約為40%。
而以中高端筆記本電腦和高端臺式機(jī)構(gòu)成的高端消費(fèi)電腦市場成長更為迅速。以去年第三季度為例，筆記本電腦已占全部電腦銷量的45%，今年將達(dá)到50%。
在高端消費(fèi)電腦方面的落后，直接導(dǎo)致戴爾業(yè)績落后于競爭對手。戴爾的收入中僅有不足15%來自消費(fèi)電腦，遠(yuǎn)低于整個行業(yè)平均水平為40%。
而其主要競爭對手惠普從2006年就開始實(shí)施“掌控個性世界”的品牌策略，注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)、改善消費(fèi)者體驗(yàn)，并超越戴爾成為全球電腦行業(yè)市場份額最大的企業(yè)。去年，由于企業(yè)業(yè)務(wù)增長緩慢，消費(fèi)業(yè)務(wù)薄弱，戴爾在五大電腦廠商中增長最為緩慢。
以往戰(zhàn)略不再奏效 戴爾的核心能力在于其直銷模式帶來的成本控制能力。通過電話和網(wǎng)絡(luò)直銷，戴爾直接根據(jù)企業(yè)客戶的需求來提供產(chǎn)品，降低了渠道成本。
戴爾還通過高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，保證以低成本迅速為客戶生產(chǎn)和發(fā)送需求的產(chǎn)品。 比如戴爾要求其供應(yīng)商在戴爾工廠附近建設(shè)倉庫，既保證及時供應(yīng)，又能降低庫存成本。
接到訂單后，從進(jìn)料到組裝完出貨只要4小時，優(yōu)秀的成本控制能力增強(qiáng)了戴爾的盈利能力。以2005年為例，戴爾的利潤率為8%，全行業(yè)最高，惠普PC業(yè)務(wù)的利潤率則僅為1%。
但是，面對電腦行業(yè)競爭的日趨激烈，戴爾以往的發(fā)展重點(diǎn)在于將直銷模式擴(kuò)展到其它產(chǎn)品。戴爾希望借助直銷模式的低成本優(yōu)勢，進(jìn)入消費(fèi)電子行業(yè)。
早在2004年10月，戴爾推出其首款液晶電視，還有一款數(shù)碼音樂播放器，以及可以預(yù)覽照片的照片打印機(jī)。 然而，由于企業(yè)客戶與普通消費(fèi)者在產(chǎn)品使用需求和購買行為上存在很大的差異，戴爾消費(fèi)電子產(chǎn)品并沒有取得很大成功。
因此在2005年11月，由于消費(fèi)業(yè)務(wù)收入下降，戴爾為進(jìn)一步壓縮成本，將其美國消費(fèi)業(yè)務(wù)部門并入總體美國業(yè)務(wù)部門。 戴爾以往的發(fā)展重點(diǎn)在于利用其既有的核心能力，從企業(yè)自身出發(fā)尋找潛在的市場，戴爾向消費(fèi)電子行業(yè)的擴(kuò)張，正是體現(xiàn)了這一思路。
然而，從自身出發(fā)的發(fā)展思路容易忽視原有市場與新市場之間的差異。新市場的特點(diǎn)往往使企業(yè)原有的核心能力不再足以為其帶來競爭優(yōu)勢，因而需要建立新的核心能力。
從消費(fèi)電子到消費(fèi)電腦，戴爾面臨的真正差異是企業(yè)客戶與普通消費(fèi)者之間的需求差異。消費(fèi)者注重外觀設(shè)計(jì)、使用便捷性的特點(diǎn)，使戴爾以往注重低成本的競爭策略難以適應(yīng)。
塑造新核心競爭力 戴爾在消費(fèi)電子行業(yè)的嘗試表明，要進(jìn)入高端消費(fèi)電腦領(lǐng)域，戴爾將要建立新的核心能力。 首先，為了改善消費(fèi)者在產(chǎn)品使用過程中的體驗(yàn)，戴爾必須具備優(yōu)秀的研發(fā)設(shè)計(jì)能力。
戴爾以往在研發(fā)方面的投入較低，并且研發(fā)的主要目標(biāo)是降低成本。戴爾研發(fā)投入不足銷售收入的1%，遠(yuǎn)低于競爭對手5%-6%的平均水平。
2006年，戴爾研發(fā)投入總計(jì)為4.55億美元，而惠普則投入了40億美元。 而為了滿足消費(fèi)的需求，戴爾必須推出外觀上符合消費(fèi)和審美觀念的產(chǎn)品。
將消費(fèi)者未被滿足的需求融入到富有創(chuàng)造新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，這是蘋果電腦的設(shè)計(jì)原則。由于企業(yè)用戶和普通消費(fèi)者之間的巨大差異，戴爾還必須提高其掌握和前瞻消費(fèi)者需求的能力。
企業(yè)客戶注重對目前需求提供穩(wěn)定可靠的解決方案，需求明確；普通消費(fèi)者的需求往往不明確、多樣化。因而，戴爾必須具有超前性才能把握這類需求。
在用戶使用體驗(yàn)方面，由于戴爾并不涉足產(chǎn)品軟件領(lǐng)域，所以在軟件方面為消費(fèi)者提供個性體驗(yàn)的可能性較低。相比之下，蘋果由于擁有獨(dú)特的操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，使其能更好地根據(jù)消費(fèi)者的個性需求來開發(fā)產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)軟硬件的良好結(jié)合。
為迅速提升研發(fā)和設(shè)計(jì)能力，戴爾開始從外部引進(jìn)研發(fā)人才，同時，通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整加大對研發(fā)部門的支持。去年年初，戴爾將原摩托羅拉公司負(fù)責(zé)RAZR手機(jī)設(shè)計(jì)的Ron Garrique招致麾下，由其負(fù)責(zé)戴爾消費(fèi)電腦設(shè)計(jì)部門。
在將企業(yè)業(yè)務(wù)部門與消費(fèi)業(yè)務(wù)分開后，戴爾將原有的設(shè)計(jì)部門并入消費(fèi)業(yè)務(wù)部門，專門負(fù)責(zé)消費(fèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。 其次，從服務(wù)企業(yè)客戶向服務(wù)個人消費(fèi)客戶轉(zhuǎn)變，戴爾傳統(tǒng)的渠道模式面臨挑戰(zhàn)。
高端電腦消費(fèi)者往往需要親自體驗(yàn)才能夠了解產(chǎn)品的特點(diǎn)并做出購買決策。但是，由于戴爾主要采取電話和網(wǎng)絡(luò)銷售的模式，因而無法使消費(fèi)者便捷地體驗(yàn)產(chǎn)品，戴爾必須大力拓展零售渠道，建立體驗(yàn)中心。
去年，戴爾先后與沃爾瑪、百思買、。
6.結(jié)合Dell公司的實(shí)例,談?wù)勗摴臼侨绾芜M(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營銷的
（一）Dell的經(jīng)營模式：
1984年，戴爾公司成立。該公司一改行業(yè)內(nèi)制造商與分銷商緊密聯(lián)系的傳統(tǒng)，而進(jìn)行了去掉分銷商的經(jīng)營模式創(chuàng)新。 Dell的成功很好地證實(shí)了經(jīng)營模式創(chuàng)新象產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新一樣能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 Dell進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新和縱向創(chuàng)新，將企業(yè)中的部分職能活動外包出去，同時改變與分銷渠道的聯(lián)系方式，通過在分銷渠道上創(chuàng)新而成功的。
(1)了解顧客需求的變化：顧客需求的變化是經(jīng)營模式創(chuàng)新最基本的驅(qū)動力量。在80年代中期，消費(fèi)者對計(jì)算機(jī)的熟練程度大大提高，一些以前由供應(yīng)商支持的服務(wù)不再是必須的了。公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾所做的就是發(fā)現(xiàn)這種變化，然后去掉多余的服務(wù)——于是計(jì)算機(jī)“直銷”模式產(chǎn)生了。 （2）結(jié)合技術(shù)上的突破：一些技術(shù)突破能被應(yīng)用到經(jīng)營模式的創(chuàng)新上來，從而為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。 （3）加深對資源特性的認(rèn)識：資源之間的組合方式并不是唯一的。 （4）注意外部環(huán)境的變化：外部環(huán)境的變化也導(dǎo)致經(jīng)營模式的變革。
（二）Dell的業(yè)務(wù)模式：
Dell屬于產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)，作為此種企業(yè)，它實(shí)現(xiàn)了在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的產(chǎn)品的價值增值并建立起了高效、一體化的產(chǎn)品生產(chǎn)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。Dell在CRM方面做的很好，及時與客戶溝通聯(lián)系，了解最新的市場行情和客戶的意愿，產(chǎn)品生產(chǎn)以客戶為導(dǎo)向。 Dell采用按訂單生產(chǎn)和直銷的業(yè)務(wù)模式，因此能夠保持一個較低的成本結(jié)構(gòu)，并利用這種優(yōu)勢不斷挑起新的價格戰(zhàn)和贏得市場份額。
（三）營銷策略
(1)戴爾采用網(wǎng)絡(luò)直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費(fèi)者的需求，產(chǎn)品的客戶化。
(2)充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，公司網(wǎng)業(yè)向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產(chǎn)品，起到十分好的推銷作用。
(3)利用網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)和技術(shù)支持，完善售后服務(wù)，提高顧客忠誠度。
（四）促銷策略
(1)廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁中無處不見。Dell的網(wǎng)頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。
(2)公共關(guān)系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關(guān)系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。
(3)銷售渠道策略。
（五）產(chǎn)品策略
Dell計(jì)算機(jī)公司將其產(chǎn)品分別按照產(chǎn)品種類或者應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行分類。例如，按產(chǎn)品種類可以分為：臺式機(jī)、便攜機(jī)、服務(wù)器和工作站等等。按應(yīng)用領(lǐng)域可以分為：家庭用、小型商業(yè)用、大型商業(yè)用、教育用和政府用。不同的產(chǎn)品面向不同的市場，因而實(shí)行不同的策略，這實(shí)際上也是一種市場分析策略。
（六）定價策略
計(jì)算機(jī)市場的價格變化無常，總的說來，對于某一種機(jī)型，計(jì)算機(jī)的價格在不斷地降低。Dell公司由于是直銷，所以，在成本上比其他主要廠家低100美元至200美元，售價也比別家低。也就是說，Dell公司采用的是一種低價策略。但是，由于計(jì)算機(jī)價格迅速地降低，這種價格上的優(yōu)勢并不是很明顯。
（七）Dell的直銷優(yōu)勢： 首先直接交易需要昂貴且龐大的組織框架，所以大部分的電腦制造商都只對他們最好且最大的顧客進(jìn)行直接銷售。對于其他采購量較小的顧客而言，他們也只能從零售商那里購買產(chǎn)品。 當(dāng)其他公司還在猜測顧客還想要什么樣的產(chǎn)品時，dell早已有了答案。當(dāng)其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎時，而DEll的顧客卻直接告訴dell公司他要的是多大內(nèi)存和處理能量的筆記本，或是主機(jī)本身沒有硬盤的配置功能的要求。這些Dell都可以為顧客量身定做。 其他公司必須維持很高程度的庫存量，以補(bǔ)充經(jīng)銷商和零售商的需求。但Dell只在顧客需要的時候才為他們生產(chǎn)他們需要的產(chǎn)品。所以沒有占據(jù)空間，耗費(fèi)資金的庫存，留得資金。
7.有誰知道怎么寫戴爾網(wǎng)絡(luò)營銷SWOT分析
作為國際上個人電腦銷售排名第一的戴爾公司，其公司除了門店直接式銷售pc外，其它最主要的營銷方式就是網(wǎng)絡(luò)-營銷，據(jù)戴爾內(nèi)部消息，戴爾公司年?duì)I業(yè)額的40%~~50%來原于戴爾公司的網(wǎng)站，為什么戴爾公司的網(wǎng)絡(luò)-營銷如此成功呢？這個就是筆者寫戴爾公司網(wǎng)絡(luò)-營銷案例分析的目的。
戴爾計(jì)算機(jī)公司于1984年由企業(yè)家邁克爾·戴爾創(chuàng)立。邁克爾·戴爾是目前計(jì)算機(jī)業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官，他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速地作出回應(yīng)。
這重革命性的舉措已經(jīng)使戴爾公司成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。截至2000年1月28日的過去4個財(cái)季中，戴爾公司的收益達(dá)到270億美圓，是全球名列第二、增長最快的計(jì)算機(jī)公司，全球有35800名雇員。
在美國，戴爾公司是商業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)個消費(fèi)者市場名列第一的主要個人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。 戴爾公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計(jì)算機(jī)顯然，每一個系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個別要求量身定制的。
戴爾公司透過首創(chuàng)的革命性“直線訂購模式”，與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個人消費(fèi)者建立直接關(guān)系。戴爾公司是首個向客戶提供免費(fèi)直撥電話技術(shù)支持以及第二個工作日到場服務(wù)的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。
這些服務(wù)形式現(xiàn)在已經(jīng)成為全球行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。 戴爾公司與技術(shù)開發(fā)和締造者建立的一對一直接關(guān)系，為顧客帶了更多的好處。
直線訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價值的技術(shù)方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，性能表現(xiàn)絕對是物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關(guān)技術(shù)。
從每天與眾多客戶的直接洽談中，戴爾公司掌握了針對客戶需要的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務(wù)，包括安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面為客戶提供指導(dǎo)服務(wù)。
通過DellWare？項(xiàng)目，戴爾公司設(shè)計(jì)并訂制產(chǎn)品以及服務(wù)、銷售包括外圍硬件和計(jì)算機(jī)軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。 今天，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。
戴爾在1994年推出了網(wǎng)站。（ ），并在1996年加入了電子商務(wù)功能，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。
今天，今天基于微軟公司的操作系統(tǒng)，戴爾運(yùn)營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40%~~50%。
戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作的 網(wǎng)址包括80個國家的站點(diǎn)，目前每季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時獲取報(bào)價，得到技術(shù)支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。
戴爾公司在全球34個國家設(shè)有銷售辦事處，其產(chǎn)品和服務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)。戴爾公司總部位于得克薩斯洲的RoundRock，距奧斯丁不遠(yuǎn)，戴爾公司還在以下地方設(shè)立地區(qū)總部：香港，負(fù)責(zé)亞太地區(qū)業(yè)務(wù)；日本川崎，負(fù)責(zé)日本市場業(yè)務(wù)；英國布萊爾內(nèi)爾（Bracknell），負(fù)責(zé)歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)。
戴爾公司在以下6處地點(diǎn)設(shè)有生產(chǎn)全線計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的設(shè)施：得克薩斯洲的奧斯丁、田納西洲的Nashville、巴西的Eldordodosul（美洲）、愛爾蘭的利姆里克、馬來西亞檳城和中國廈門。 1988年6月戴爾公司完成了首次公開募股，在全美證券交易協(xié)會再機(jī)動報(bào)價（Nasdaq）市場系統(tǒng)買賣，普通股代號為DELL。
自從戴爾首次公開募股，公司股票價格已上升了超過400倍。 戴爾公司作為一個國際性的公司，為更好地滿足不同市場需求，在推行網(wǎng)上直銷時專門針對不同區(qū)域市場推行特定的網(wǎng)上直銷，有專門針對我國市場客戶提供的直銷服務(wù)，網(wǎng)站設(shè)計(jì)時用的是中文而且考慮了中國人的習(xí)慣，允許電話聯(lián)系定貨。
改變了傳統(tǒng)營銷的手段和方式，而且在Internet上開展網(wǎng)絡(luò)-營銷所具有的價格競爭優(yōu)勢。這些將推動網(wǎng)絡(luò)-營銷開創(chuàng)一個劃時代的革命性的營銷新紀(jì)元。
8.DELL營銷模式
DELL之前，在雜志上看到很多關(guān)于DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實(shí)現(xiàn)的，DELL的競爭力在哪里，這幾者之間的關(guān)系是什么關(guān)系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運(yùn)作人員接觸了之后，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們?nèi)藛T的素質(zhì)與國際化水平差距太大，回來后，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因?yàn)榘凑誅ELL的這種速度發(fā)展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產(chǎn)業(yè)模式 DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導(dǎo)，在中國DELL共1500人左右，銷售人員占600人，主要是電話直銷，DELL一直認(rèn)為強(qiáng)大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應(yīng)鏈各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，比如按單生產(chǎn)，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎(chǔ)，也談不上其他的供應(yīng)鏈的模式。 產(chǎn)業(yè)鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計(jì)算機(jī)與計(jì)算機(jī)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，目的是做精做細(xì)，同時至于DELL自己親自做什么，取決于這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，制造的大部分環(huán)節(jié)也已經(jīng)外包，使其在制造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優(yōu)勢在于其成本，DELL之所以能夠在高科技行業(yè)穩(wěn)步的發(fā)展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發(fā)人員非常少，DELL在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)深入持續(xù)挖潛，不浪費(fèi)每一分錢，下面一組數(shù)據(jù)可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產(chǎn)值的固定資產(chǎn)的投資僅為5000萬（廠房、設(shè)備等）。二、DELL的按單制造的模式 DELL按定單生產(chǎn)的模式實(shí)際上是按定單裝配與按定單發(fā)運(yùn)，其采購的環(huán)節(jié)不是按定單，而是按預(yù)測組織，按庫存補(bǔ)貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點(diǎn)我們有很多改進(jìn)的地方。
1、采購定單的下達(dá)，根據(jù)DELL6個月的預(yù)測，下達(dá)備料計(jì)劃給供應(yīng)商，這份定單上只有數(shù)量，但沒有價格，6個月的預(yù)測是到天的。2、供應(yīng)商準(zhǔn)備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據(jù)用量與預(yù)測向BACK補(bǔ)貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據(jù)。
3、生產(chǎn)線根據(jù)已排到生產(chǎn)線的定單，每2小時向BACK發(fā)出補(bǔ)貨的指令，BACK根據(jù)指令向生產(chǎn)線配送，但是配送的原則是最小只到小包裝，DELL在考慮補(bǔ)料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應(yīng)商根據(jù)信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產(chǎn)線工位的庫存，也同時觸發(fā)信息，將每件物資送到什么分揀的工位上。5、物料每2小時補(bǔ)充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，服務(wù)器、PC與筆記本，每條生產(chǎn)線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完后，由一個掃描點(diǎn)統(tǒng)一逐件掃描，一臺一個周轉(zhuǎn)容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。
DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一臺機(jī)器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成后，生產(chǎn)線裝配工人再掃一遍校驗(yàn)，目前正在試點(diǎn)兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因?yàn)檫@種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠(yuǎn)無法同步，會有一些等待的時間浪費(fèi)在里面。這是DELL的一個正在做的項(xiàng)目，所有的項(xiàng)目都是為如何降費(fèi)，如何提高效率而設(shè)計(jì)的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質(zhì)量控制點(diǎn)。7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區(qū)，在這個區(qū)域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬盤等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因?yàn)镈ELL認(rèn)為中國人力的成本低。物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的現(xiàn)金占用。
在其工廠收貨后供應(yīng)商根據(jù)收貨的信息開具發(fā)票，DELL統(tǒng)一在收到發(fā)票后50天對供應(yīng)商付款；而DELL是收到客戶的貨款后，定單才能在系統(tǒng)下達(dá)，這樣DELL有巨大而良好的現(xiàn)金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。三、DELL的訂單系統(tǒng)1、DELL有強(qiáng)大的訂單管理系統(tǒng)，自客戶的意向開始在系統(tǒng)就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款后才能確認(rèn)定單，所以訂單的準(zhǔn)確率非常高，其6個月預(yù)測的物料準(zhǔn)確率為70%，型號的準(zhǔn)確率為90%，使其后端的供應(yīng)鏈比較穩(wěn)定。
2、DELL沒有ERP系統(tǒng)，基本是以自己設(shè)計(jì)為主，加一部分成熟的軟件，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全后才能排產(chǎn)（系統(tǒng)自動），排產(chǎn)是到小時的。3、每天DELL生產(chǎn)7500個定單，最大的定單不超過50臺，如大于50臺則系統(tǒng)自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產(chǎn)線上，加快物流的速度。
四、DELL的標(biāo)準(zhǔn)化 DELL對標(biāo)準(zhǔn)化的要求很高，其標(biāo)準(zhǔn)化有個KPI的考核指標(biāo)，是同類產(chǎn)品不重復(fù)的物料數(shù)/產(chǎn)品的型號，每年這個數(shù)據(jù)必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。五、DELL的組織、管理與人員的競爭力 DELL的組織非常扁平，上。
