共享中心應(如何有效的建立財務共享中心,需要注意點什么呢)
1.如何有效的建立財務共享中心,需要注意點什么呢
企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障， 只有在信息系統(tǒng)支持下，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。
因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。
建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準，這樣整合可以更快。在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網絡系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。
其中，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數據庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。如果集團原本使用多種ERP系統(tǒng)，那必須先在集團內推行統(tǒng)一的ERP。
如果系統(tǒng)間實在無法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。搭建財務共享服務中心體系，也必需完成財務共享服務系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。
財務共享服務系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)、資產負債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對接，基本實現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數據共享。財務共享中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業(yè)務鏈條而非財務鏈進行崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務中心的建成同樣需要系統(tǒng)進行支撐。
因為系統(tǒng)可實現(xiàn)業(yè)務流、實物流和價值流的同步，系統(tǒng)可記錄各業(yè)務節(jié)點的響應速度，同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數據歸集和管理報表生成。財務共享服務中心模式優(yōu)勢 （一）成本降低1、節(jié)約人工成本 人工成本的降低有兩種情況：一是在業(yè)務量不增加的情況下人員要減少，這是直觀的成本降低；二是在業(yè)務量增加的情況下人員不增加，這是一種相對的節(jié)省。
資源、業(yè)務共享前，各個單位和地區(qū)都要設置相同的崗位，企業(yè)要付出相同的成本。通過建立財務共享服務中心，在公司業(yè)務量整體不變的情況下，運用財務共享信息平臺，將資源、業(yè)務集中到財務共享服務中心后，通過流程的優(yōu)化和IT系統(tǒng)支撐，一個人能處理幾個單位相同崗位的業(yè)務，還可以減少財務人員和中間管理層的數量從而使企業(yè)的人工成本得以降低。
同時，在新建立的財務共享服務中心可以建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，可以顯著地提高員工的工作效率。2、內部管理成本降低 財務共享服務模式的實施，促進了業(yè)務流程的標準化、規(guī)范化，業(yè)務處理的流程化、專業(yè)化；同時消除了重復的、非增值的作業(yè)，極大地提高了效率，間接地降低了內部管理成本。
（二）服務質量與效率提高 基于IT系統(tǒng)的強力支撐，財務共享服務模式能夠把復雜的工作變得標準化、流程化、細分化，企業(yè)工作效率和質量將得到進一步提升。通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務流程和業(yè)務標準，廢除繁冗的步驟和流程。
同時，財務共享服務中心可以擁有相關子公司的所有財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，這樣既可以及時跨地區(qū)、跨部門的數據整合，又可以起到公司內部權力制衡的效果。（三）提升企業(yè)競爭力，增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力1、整合能力和核心競爭力提高 公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。
同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成?！肮蚕矸罩行摹睂⑵髽I(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來。
這樣將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務上，從而更好的為公司創(chuàng)造價值。同時，在公司成立新公司或收購其他公司，該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財務服務，以提高資源整合的速度，達到資源最優(yōu)配置。
該中心還可以獨立的為其他公司提供有償的財務服務，形成新的經濟增長點。2、促進企業(yè)擴大規(guī)模 實施財務共享服務模式有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務，不必考慮為新業(yè)務建立財務部等職能支持部門，因為這些財務共享服務中心都可以為其提供。
因此，企業(yè)變得更加靈活，更具備規(guī)模擴張的能力。（四）財務管理水平與效率提高 由于共享財務服務中心模式對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析更容易跨地域、跨部門整合。
同時，某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關培訓，“共享服務中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統(tǒng)的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
（五）向外界提供商業(yè)化服務 公司可以利用“共享服務中心”向其它公司提供有償服務，獲取更多利潤。三、財務共享服務中心模式缺陷 （一）遠程服務，溝通不暢 由于財務共享服務模式采用的是遠程集中服務，與業(yè)務單位的溝通至關重要。
財務工作是業(yè)務單位重要業(yè)務，涉及到采購、計劃、生產、銷售、發(fā)運等各個方面如。溝通對象多，溝通的業(yè)務范圍廣，遠程溝通的效果顯然不如面對面溝通。
由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務信息在由各部門傳遞到財務共享。
2.如何有效的建立財務共享中心,需要注意點什么呢
企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障， 只有在信息系統(tǒng)支持下，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。
因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。
建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和一個流程標準，這樣整合可以更快。在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網絡系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。
其中，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數據庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。如果集團原本使用多種ERP系統(tǒng)，那必須先在集團內推行統(tǒng)一的ERP。
如果系統(tǒng)間實在無法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。搭建財務共享服務中心體系，也必需完成財務共享服務系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。
財務共享服務系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)、資產負債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對接，基本實現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數據共享。財務共享中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業(yè)務鏈條而非財務鏈進行崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務中心的建成同樣需要系統(tǒng)進行支撐。
因為系統(tǒng)可實現(xiàn)業(yè)務流、實物流和價值流的同步，系統(tǒng)可記錄各業(yè)務節(jié)點的響應速度，同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數據歸集和管理報表生成。財務共享服務中心模式優(yōu)勢（一）成本降低1、節(jié)約人工成本人工成本的降低有兩種情況：一是在業(yè)務量不增加的情況下人員要減少，這是直觀的成本降低；二是在業(yè)務量增加的情況下人員不增加，這是一種相對的節(jié)省。
資源、業(yè)務共享前，各個單位和地區(qū)都要設置相同的崗位，企業(yè)要付出相同的成本。通過建立財務共享服務中心，在公司業(yè)務量整體不變的情況下，運用財務共享信息平臺，將資源、業(yè)務集中到財務共享服務中心后，通過流程的優(yōu)化和IT系統(tǒng)支撐，一個人能處理幾個單位相同崗位的業(yè)務，還可以減少財務人員和中間管理層的數量從而使企業(yè)的人工成本得以降低。
同時，在新建立的財務共享服務中心可以建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，可以顯著地提高員工的工作效率。2、內部管理成本降低財務共享服務模式的實施，促進了業(yè)務流程的標準化、規(guī)范化，業(yè)務處理的流程化、專業(yè)化；同時消除了重復的、非增值的作業(yè)，極大地提高了效率，間接地降低了內部管理成本。
（二）服務質量與效率提高基于IT系統(tǒng)的強力支撐，財務共享服務模式能夠把復雜的工作變得標準化、流程化、細分化，企業(yè)工作效率和質量將得到進一步提升。通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務流程和業(yè)務標準，廢除繁冗的步驟和流程。
同時，財務共享服務中心可以擁有相關子公司的所有財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，這樣既可以及時跨地區(qū)、跨部門的數據整合，又可以起到公司內部權力制衡的效果。（三）提升企業(yè)競爭力，增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力1、整合能力和核心競爭力提高公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。
同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。“共享服務中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來。
這樣將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務上，從而更好的為公司創(chuàng)造價值。同時，在公司成立新公司或收購其他公司，該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財務服務，以提高資源整合的速度，達到資源最優(yōu)配置。
該中心還可以獨立的為其他公司提供有償的財務服務，形成新的經濟增長點。2、促進企業(yè)擴大規(guī)模實施財務共享服務模式有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務，不必考慮為新業(yè)務建立財務部等職能支持部門，因為這些財務共享服務中心都可以為其提供。
因此，企業(yè)變得更加靈活，更具備規(guī)模擴張的能力。（四）財務管理水平與效率提高由于共享財務服務中心模式對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析更容易跨地域、跨部門整合。
同時，某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關培訓，“共享服務中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統(tǒng)的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
（五）向外界提供商業(yè)化服務公司可以利用“共享服務中心”向其它公司提供有償服務，獲取更多利潤。三、財務共享服務中心模式缺陷（一）遠程服務，溝通不暢由于財務共享服務模式采用的是遠程集中服務，與業(yè)務單位的溝通至關重要。
財務工作是業(yè)務單位重要業(yè)務，涉及到采購、計劃、生產、銷售、發(fā)運等各個方面如。溝通對象多，溝通的業(yè)務范圍廣，遠程溝通的效果顯然不如面對面溝通。
由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務信息在由各部門傳遞到財務共享服務中。
3.房地產企業(yè)建設財務共享中心注意事項有哪些?
對于房地產企業(yè)來說，財務共享服務中心的搭建并非是一個一蹴而就的過程，而是一項長期工程，其目標在不同階段往往不盡一致，因此，在不同的時期，其關注的側重點也不一樣。
一、規(guī)劃與定位 毫無疑問，企業(yè)對財務共享服務中心必須有清晰的定位，這是企業(yè)決定是否應該搭建財務共享中心以及對搭建策略進行選擇的前提和基礎。在財務共享中心目標明確的情況下，企業(yè)還要對具體的業(yè)務進行劃分。
即決定哪些業(yè)務流程可以納入到財務共享中心，哪些業(yè)務需要保留在傳統(tǒng)的財務會計部門。目前國內大型房企的組織結構一般為三個層級：集團公司、地區(qū)公司、項目公司。
就業(yè)態(tài)而言，往往會涉足多個領域，如住宅、購物中心、酒店、寫字樓等。不同的業(yè)態(tài)，其核算對象、科目往往也會有所不同。
通常而言，房企“財務共享中心”建設思路為：將主要從事賬務處理的財務會計工作與為企業(yè)進行投、融資管理、提供決策依據的財務管理職能分離；將那些可標準化、大批量、專業(yè)要求高、大量重復特點的業(yè)務納入財務共享服務中心的工作范圍。對需要直接面對客戶、外部單位和部門的收款、融資、稅務事項、預算控制、財務年檢、審計等地域要求比較高的業(yè)務處理保持不變。
二、人員管理 財務共享服務中心搭建，必須要具備相應的組織基礎。領導與員工的支持程度如何，往往是財務共享服務項目能否取得成功的關鍵所在。
事實證明，如何解決“人的問題”，確實是眾多企業(yè)特別是一些國企在搭建財務共享服務中心時所遇到的主要難題之一。當前，很多房企通過案例研究、調研等方式，對于財務共享服務中心已經有了初步概念，而且很多企業(yè)本身也達到了建設財務共享服務中心的標準，但是，有相當一大部分企業(yè)卻并沒有付諸行動，對建設財務共享中心畏手畏腳。
從管理層的角度來說，以CEO為代表的管理層對財務服務共享中心不支持，其中一個原因是由于宣傳、勸導工作沒有真正觸動到企業(yè)管理者的內心，同時企業(yè)當下也并沒有經受足夠的財務和運營壓力促使企業(yè)管理者做出改變。對于基層的財務人員而言，財務共享中心的搭建同樣是一個問題。
在財務共享服務模式下，金字塔式的組織架構被扁平化的服務組織所代替，個性化的管理被標準化的服務所代替，原有組織和流程中某些角色和職能將發(fā)生變化，這些變革勢必會打破原有的工作平衡，使得財務共享服務項目在內部遭遇重重阻力。在財務共享服務搭建的過程中，人員管理是一項極為重要的工作。
企業(yè)需要抱有足夠耐心，對各層級干部和員工進行大量宣貫工作，真正觸動他們內心，獲取他們的支持，企業(yè)要在人才培養(yǎng)及員工發(fā)展路徑方面有周密的安排和規(guī)劃。三、流程再造 實行財務共享服務之前，企業(yè)的報賬、核算、結算的流程都是分散在各業(yè)務單元單獨進行的，每個業(yè)務單元都有自身的流程，而每個流程上的運行標準、效率和風險管理規(guī)范都不盡相同。
而要建立財務共享服務中心，就要對各項流程進行再造。財務共享服務所需的流程類型大致包括業(yè)務核算流程、財務操作流程、內部運營管理流程以及配套的業(yè)務流程。
進行流程再造時應根據各流程特點、企業(yè)自身訴求等因素而展開。需要格外強調的是，在具體財務共享服務的實踐中，往往會傾向于先實現(xiàn)財務的集中化，例如，收入集中核算、成本費用集中核算、資產集中核算、會計檔案集中和報賬支持等集中后，再進行財務流程的再造，即本著先集中后改造的思路進行流程再造。
這是由于在業(yè)務集中的過程中，對其流程進行改造的成本最低，且比較而言，也更加容易。四、IT系統(tǒng)搭建 一個集中、完善的信息系統(tǒng)平臺是實現(xiàn)財務共享的基礎和保障。
在系統(tǒng)平臺建設過程中，遵循“整體規(guī)劃、分布實施”的原則：以財務業(yè)務驅動為基礎，指導共享中心的IT架構規(guī)劃與設計；加強系統(tǒng)之間的集成，實現(xiàn)各個系統(tǒng)之間的協(xié)同；提高數據的完整性、一致性，實現(xiàn)數據的共享；財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)緊密集成，保證財務與業(yè)務信息的一致性；整合系統(tǒng)之間的接口，規(guī)范數據在系統(tǒng)之間的流轉。在房地產企業(yè)中，以住宅業(yè)態(tài)為例，所用到的業(yè)務信息系統(tǒng)主要包括：售樓管理系統(tǒng)、租賃管理系統(tǒng)、物業(yè)管理系統(tǒng)、停車場管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、房地產項目管理系統(tǒng)等。
這些系統(tǒng)中的收支業(yè)務都需要與財務共享服務中心的財務管理系統(tǒng)做好對接工作，以實現(xiàn)業(yè)務處理的自動化。五、運營管理 在財務共享服務中心建成之后，房企必須規(guī)劃財務共享服務中心的運營管理體系。
財務共享服務中心，和企業(yè)傳統(tǒng)的財務組織不同，不能夠再沿用傳統(tǒng)的財務組織的運營管理方式，必須針對財務共享服務中心本身的特點，以及本企業(yè)的需要，重新建立財務共享服務中心的運營管理體系。財務共享服務中心的運營管理體系包括制定服務水平協(xié)議、績效管理、標準化管理、人員管理、知識管理、制度管理、服務管理、內控與質量管理等等。
4.怎樣做好人力資源共享服務中心的管理工作
我認為，不一定！其實貴的是人，而不是才。
唐駿之才，在九百多萬平方公里的中國遍地可見，而如此之唐駿，世界卻僅有一個。因此，談及人力資源管理，我們必須先從人談起。
我認為，做好人力資源工作必須以人為本。 一方找不到滿意的工作，另一方找不到滿意的人才。
在這人才貴得離譜的今天，“雇用兩難”已成為當今普遍存在的問題。在此時人力資源的重要性就凸顯了出來。
其實人才就在你身邊！許多專家都提到過，用人應該用合適的人，而并非一定要追求十分尖端的人才。所以，選好人、用好人不僅是老板們的問題，人力資源部門應該發(fā)揮重要的作用。
民營企業(yè)中人力資源部情況 調查中發(fā)現(xiàn)，除較大的企業(yè)外，許多中小型企業(yè)的企業(yè)主對人力資源部門理解還停留在普通的人事部，甚至是行政部下面一個工作崗位的狀態(tài)，他們認為就是招一些人和辭掉一些人而已。這種類型的企業(yè)很多，小型的公司、貿易型的企業(yè)一般不設人力資源部門。
那么為什么會存在這些情況呢？我認為有兩個方面的原因，一個是企業(yè)主自身素質的問題；另一方面是建立人力資源部門成本的問題、管理的問題。 福建信泰新材料科技有限公司董事長助理劉雙鋼先生認為，傳統(tǒng)意義上的人力資源部門主要從事招聘、培訓、員工發(fā)展、薪金福利設計等方面的工作，但是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)對人力資源部門工作要求和期待的提升，部門角色的轉變逐漸具備了外在的條件，當然這與人力資源部門本身不滿足于單純的行政管理職能有著很大的關系。
他認為在未來的世紀中人力資源部門的角色將向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。但著眼于目前的現(xiàn)實，人力資源部門最終完成這種轉變還要有相當長一段路好走。
據了解，該集團人力資源部主要分為兩大塊：即功能部門和業(yè)務部門。功能部門內又有招聘、培訓、薪資福利、組織發(fā)展、信息系統(tǒng)部門、員工關系、保安部以及員工服務等八大職能；另一大塊在業(yè)務部門內部，業(yè)務部里面的人力資源部分主要負責根據本業(yè)務部門的發(fā)展情況，制定相應的人力資源解決方案。
這次調查，筆者主要以中小企業(yè)入手，然而像信泰集團這樣建立人力資源部門的企業(yè)不多。調查結束顯示，我省民營企業(yè)要加強人力資源的認識和培育。
人力資源部門的作用 做好人力資源管理工作，首先要知道人力資源部門的職責和作用。在本次調查中，筆者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的人力資源部門經理竟然不知道該部門的職責和作用。
我認為，人力資源部門是現(xiàn)代企業(yè)職能部門的重要組成部分。隨著知識經濟的到來，人力資源作為企業(yè)競爭的核心資源之一，在全球化和高度市場化的資源配置中，要想建立企業(yè)核心競爭力，人力資源部門的作用非常重要，必須突破傳統(tǒng)意義上的流程性職能，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，實施戰(zhàn)略管理職能。
人力資源管理的重點 做好人力資源管理工作，主要要做到以下幾點：一是培訓工作；二是績效考核；三是建立良好的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的認同感。 培訓工作是在人力資源管理中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。
不管是新人，還是老員工，統(tǒng)一思想、與時俱進，都是企業(yè)管理所要求的一部分。在此次調查中，一個民營企業(yè)的管理人員提出：培訓雖然僅僅是企業(yè)人力資源管理的一部分，但其在培育和加強能力的過程中扮演了核心的角色，并逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的重要一環(huán)。
科學的培訓將不斷提高企業(yè)經理和員工的個人技能，促進他們適應技術和經濟環(huán)境的飛速變革，提高處理更新、更具挑戰(zhàn)性任務的能力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定堅實的基礎。他認為，要做好培訓工作首先要對受訓者進行培訓需求調查，最好是設計問卷，也可以與受訓者直接溝通，作為需求調查的補充。
只有這樣，才能做到更有針對性得有的放矢，為避免走進培訓誤區(qū)。 績效考核是促進工作效率，減少內耗的主要措施之一。
關于績效考核，目前很多企業(yè)認為不僅僅是人力資源部門的工作，應該是關乎整個企業(yè)，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作。其實這是一種錯誤的認識。
筆者認為，績效考核是人力資源管理中最為關鍵的一部門。但涉及到各個部門，需要各個部門的緊密配合完成。
由于績效考核面比較廣、現(xiàn)成案例比較多，在這里筆者重點談六點注意事項：一是：績效考核的目的要明確；二是：考核實施工作要分步驟進行；三是：考核指標或要素的選取和設計工作要根據實際需求；四是：關于涉及員工切身利益的工資改革要慎重；五是：績效考核的配套組織體制要健全；六是：要樹立正確的績效考核思想。 建立良好的企業(yè)文化、培養(yǎng)員工的認同感。
因此，我認為，人力資源管理的重點是認識人性、尊重人性，要以人為本，最大限度地調動人的積極性和創(chuàng)造性。因為，人是現(xiàn)代人力資源管理工作的出發(fā)點和落腳點。
以人為本，就是要充分地認識人、尊重人、關心人、依靠人、凝聚人、造就人、培養(yǎng)人，最大限度地滿足人的各種需求，發(fā)揮人的潛能，促進人的全面發(fā)展。以人為本，必須樹立正確的人才觀。
以人為本就是把人作為發(fā)展的目的。人才是第一位的生產要素，因而要建立科學的人才評價體系，要不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，而要把品德、知識。
5.財務共享中心預算管理有哪些
對于一個企業(yè)來說，預算是非常重要的，那么預算管理和預算軟件更為重要。財務共享中心是將企業(yè)集團內部分散在不同地域的各子、分公司及獨立核算單位和企業(yè)集團接收財務外包單位的某些事務性功能（賬務處理、費用報銷、資金支付、工資福利處理等）集中起來進行標準化、流程化處理，克服企業(yè)集團因新開工施工項目重復投入和效率低下的弊端；提高財務信息傳遞的及時性、準確性、可靠性；增強企業(yè)集團相關的管理制度的執(zhí)行力，并達到規(guī)模效應，降低運作成本。
隨著國家加大對國內基礎設施的建設投入，以及一帶一路的合作發(fā)展和倡議，企業(yè)集團不斷的發(fā)展和壯大，出現(xiàn)以下共性問題：其一，財務數據不能及時反饋以滿足各類需求。集團化經營過程中，由于管理機構層次多，導致財務報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準確、完整的反饋相應的財務動態(tài)信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機構的需求。其二，企業(yè)集團資源整合價值低。企業(yè)集團各類機構往往不僅出現(xiàn)大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業(yè)各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象。由于無法形成集中管控、資源共享，內部資源利用效率普遍低下，甚至出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象，現(xiàn)有的管理體制難以為企業(yè)集團帶來經營效率和經營效益。其三，管理成本居高不下。企業(yè)集團子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構，結果造成企業(yè)集團的管理層級越來越復雜，越來越臃腫，造成企業(yè)集團管理成本大幅上升。
綜合上述，企業(yè)集團結合本單位實際情況，重建企業(yè)組織結構，梳理企業(yè)集團在建設中遇到的阻力和障礙，以點到面的試點，逐步在子、分公司、獨立核算單位，或者劃分不同的片區(qū)實施財務共享中心，并不斷地挖掘財務共享中心和本單位廣大財務人員的價值，使得原有的成本中心逐步走向市場轉化為利潤中心，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
時間到了2017年，科學技術正在不斷的發(fā)展和進步，所以有很多新的理念也在不斷的出現(xiàn)，移動報銷操作簡單，成本低，處理事務高效快捷。綜上所述，要想有效強化企業(yè)的內部控制，僅僅依靠幾個人是不夠的，它需要企業(yè)全體人員的共同參與。因為，強化企業(yè)內部控制，這還是一個較為復雜的過程。企業(yè)應積極建立財務共享服務中心，完善內部控制機制，提高企業(yè)工作人員的誠信度，使財務工作更具透明性和公平性，從而提高企業(yè)的財務管理水平，為企業(yè)長久穩(wěn)固的發(fā)展保駕護航。
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全方位詳解Salesforce的SaaS戰(zhàn)略
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